“枫桥经验”在物业管理领域的价值、应用和探索

来源: 作者: 发布时间:2023-12-16 16:00:28 点击量:809

文/毛波杰  黄国琴

20世纪60年代初,在浙江诸暨的枫桥镇,干部群众摸索出了一条“发动和依靠群众,坚持矛盾不上交,就地解决,实现捕人少,治安好”的地方治理经验。1963年,毛泽东同志批示“要各地仿效,经过试点,推广去做”。这条具有鲜明的中国特色社会主义特点和规律的地方治理经验,一经推广,便在全国开花,并惠及更多领域。


物业管理领域处于我国社会治理的基层板块,涉及方方面面的社会关系,尤其是小区治理过程中,各类矛盾层出不穷。物业服务企业还是用工大户,内部人员众多,近年来劳务纠纷也甚嚣尘上。如何学习借鉴“枫桥经验”,不断化解企业内外矛盾,提升企业治理水平,值得物业服务企业去思考和探索。


Part.1

“枫桥经验”的基本内涵及借鉴意义

“枫桥经验”主要包括三个方面:小事不出村,大事不出镇,矛盾不上交,就地化解;帮扶刑满释放人员;外来务工人员管理新模式。随着时代的发展,“枫桥经验”有了新的内涵特征。这对物业服务企业的借鉴意义是十分明显的。


第一,提升“防微杜渐”的“免疫力”。从“枫桥经验”的发展进程来看,对矛盾的预防是一个鲜明的特点。“重在预防”的思想,“防微杜渐”的手段,可以把矛盾化解工作做在“未病时”,这才是真正的“上医”。一些物业服务企业在企业矛盾治理的机制方面有重大漏项、盲区,如没有系统梳理“危险源”体系,没有签订安全责任书,等等,各类矛盾难免从量变到质变,演变为重大问题,甚至产生“多米诺骨牌效应”。


第二,提升“大事化小”的“自愈力”。从《矛盾论》演绎出来的矛盾工作法告诉我们,要善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要在处理员工内部矛盾、员工与企业之间矛盾、员工与业主之间矛盾等问题时,善于钝化矛盾、弱化矛盾,寻找到各方都能接受的解决方案,照顾弱势群体,兼顾各方利益。“枫桥经验”启示我们:在物业管理服务过程中很多问题都是“一句话的事”,可以大事化小、小事化了。


第三,提升“持续健康”的“生长力”。一个地方的治理生态和一个企业的治理生态一样,是否健康和谐,决定了该地该企业是否能获得持续发展。60年来,“枫桥经验”在全国各地落地生根、开花结果,鼓舞着物业服务企业积极学习导入“枫桥经验”、推动企业有机体持续健康。办企业,讲究“和为贵”,而且最好是持续的“和为贵”,所以必须从顶层设计、建章立制、体系优化、方法创新、技术创新等方面入手,建立企业发展的良好生态。


Part.2

“枫桥经验”的应用场景分析

进入新时代,新的“枫桥经验”在开展社会治理中实行“五个坚持”,即坚持党建引领,坚持人民主体,坚持“三治融合”,坚持“四防并举”,坚持共建共享。这对于物业服务企业来说有着广泛的应用场景。


劳务关系矛盾处理。这一类矛盾在当今物业服务企业内部矛盾处理中占了较大的比例。由于不少物业服务企业在合法合规用工方面存在一定问题,以及在项目变动、员工工伤等方面存在不可控因素,大大小小的劳务纠纷层出不穷。通过应用“枫桥经验”,把各项工作做到前面,把应对措施想得周全,人资部门、用工部门、法务部门通力合作,就能找寻到建设和谐劳务关系的最大公约数,擘画企业和员工共赢的最佳同心圆。


员工人际矛盾处理。在企业管理过程中,我们发现很多员工的离职、矛盾是由于员工之间(干群、群群)关系紧张引起的。随着社会竞争压力加剧、年轻员工个性张扬等因素,员工之间的矛盾已经成为企业管理层需要关注的常态问题。如何通过企业文化建设、心理健康教育、新型师徒关系建设等方法,营造“融洽相处、互帮互助、良性竞争”的员工人际关系圈,是值得企业各级管理者关注的,过度“内卷”或者大面积“躺平”都不利于企业人力资源的健康发展。


企业外部矛盾处理。物业服务企业,尤其是承接小区项目管理的物业服务企业经常要参与业主矛盾的处理。有些是业主之间发生矛盾需要协调的,家长里短,需要物业管家、客服耐心劝导;有些是业主和开发商、商户等矛盾,物业人员如果能细心协助处理,也可以赢得业主的感激和信赖。绿城物业在这方面有所创新——发动业主担任所在小区“幸福里”的“里长”参与到一些小区业主矛盾的处理,走“群众路线”的小区治理,将高品质的物业管理和业主热情参与结合起来,可以说深得“枫桥经验”的精髓。


Part.3

物业服务企业实践“枫桥经验”的基本路径

结合“枫桥经验”的内涵和方法,物业服务企业实践“枫桥经验”,用好“枫桥经验”需要从如下几个方面着手。


一是领导重视。物业服务企业要真正做到以员工为本,充分考虑、尊重员工的合理诉求。当员工矛盾发生的时候,直接主管必须马上介入,项目经理要亲自参与交谈,区域负责人要关注处理进展。要警惕基层领班、队长做“甩手掌柜”,也要防止项目主管、经理的“官僚主义”,在很多情况下,员工的矛盾也许只需简单的一杯热水或一句“坐下来慢慢说”就可以解决。


二是建立机构。要成立企业的“人民调解委员会”,统筹工会、人资、法务等部门的资源,选派经验丰富、为人正派、亲和力强的干部或员工骨干担任调解专员。每个基层项目要设立兼职的调解专员,接受公司人民调解委员会的指导。工会在化解员工矛盾方面也发挥着不可替代的作用,物业服务企业要建立工会,完善工会小组体系,发挥工会在凝聚员工干劲、化解员工矛盾等方面的积极作用。


三是培训人员。笔者听说过一些项目经理、条线主管由于不善于和员工沟通,官僚主义严重,导致员工走上了劳动仲裁、法院裁决之路,给企业的声誉和经济带来一定的损失。一线管理人员是前线的“指挥官”,必须从思想上提高对处理“小微矛盾”的认识,不能站在岗位制高点、道德制高点去批评、嘲讽员工,这样只能激发矛盾。需要加强管理人员的培训,学习“枫桥经验”的做法,真正夯实企业基层治理的“防火墙”。


四是完善流程。要按照矛盾演化的规律,建立企业矛盾处理流程,可以参照PDCA流程,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Act),把控每一个环节。从员工角度看,有矛盾的产生、演化、激化、钝化、解决的基本环节;对应企业的角度看,有矛盾的发现、观察、处理、钝化、解决的基本环节。这是有效处理矛盾的过程。当然,也有不少矛盾到了处理环节会朝着失控的方向发展。例如,会有当事员工提出不切实际的诉求,也有企业相关人员应对不及时、处置不恰当,导致矛盾激化,而后者是往往需要我们反思的。笔者建议,首先做到预防为主,其次做好见招拆招,最好达到双方共赢,最次做到保全利益。


五是营造氛围。主要是构建良好的企业文化氛围,营造一种企业与员工利益共同体、事业共同体、命运共同体的氛围,增强员工对企业的认同感、获得感。笔者在担任基层项目负责人的时候,发现部分保洁员之间有所矛盾,调解不成,想到举办“保洁员交谊舞会”,通过换舞伴的方式,让有矛盾的员工之间抱在一起跳舞,“相逢一笑泯恩仇”,把多年的“恩怨”抛到九霄云外了。


此外,企业里的党组织、工会组织要积极发挥作用,通过党建引领和谐企业建设,发挥党员先锋模范作用,发挥党支部、行动支部、党小组、工会组织的积极作用,团结广大群众,及时化解矛盾,形成人人“心情舒畅、干劲十足”的良好局面。


作者单位:东吴服务产业集团(江苏)有限公司

苏州城市学院

文章原载于《城市开发》杂志2023年11月刊